《誰是誰、什麼是什麼》策略被定義為「詳盡而有系統的行動計畫」。聯絡中心領導者必須了解並確定聯絡中心的適合位置，以及它如何為組織的策略目標和計畫做出具體貢獻。他們必須著
手製定遊戲計劃，以
成功地將所有活動和任務與公司策略目標保持一致。願景是對未來的看法，高階主管是未來的焦點。
當談到戰略調整時，清
晰度是必要條件。聯絡中心 購買電話行銷數據 領導者將善於識別、準備好實施並報告執行層存在的四個關鍵視角的活動。這些是願景、財務視角、經驗和無形資產。願景一切始於願景，例如「為我們的患者和員工提供良好的體驗」。願景是對未來的看法，高階主管是未來的焦點。
聯絡中心通常被視為
節，因為他們傾向於更 最近的行動聯絡人線索 多地關注和報告過去，而不是為未來做準備。提交給高階主管作為績效指標的歷史指標通常被視為生產的證據，很少與策略連結。這會損害可見性，除非您希望被視為美國聯絡中心的工廠式環境。
將願景視為我們所做事
情的原因。在各個層面的 美國數據 視覺領域中將回饋情境化：「您在那通通話中的反應如何支持我們獲得美好體驗的目標？」。使用願景來強化支持願景的行為。它比「當我是代表時…」的輔導框架強大得多。財務視角 財務視角是高階主管確定策略計畫有效性的方式。
市場佔有率和利潤是成
功的指標。聯絡中心領導者需要了解成長目標。增加市場佔有率的計劃是什麼？是否會有合併、收購、新產品或服務？有新地點嗎？這些措施將如何影響聯絡中心？利潤受成本影響。因此，效率目標是策略目標。在申請預算資金「投資」效率增益時，這一觀點至關重要。
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