您認為您已準備好開始在您的組織中實施 ABM 了嗎？以下是您的團隊應該準備進行的更改，以查看有組織的 ABM 計劃所產生的結果。
部門角色
以需求生成為重點，行銷和銷售團隊必須 工作職能電子郵件列表 始終如一地進行溝通。行銷和銷售人員就潛在客戶評分標準達成一致，定期資格審查並來回傳遞潛在客戶，並開會討論結果和未來需求。行銷主要著重於產生潛在客戶，而銷售主要著重於讓行銷了解這些潛在客戶的品質。
當您準備部署 ABM 時，銷售和行銷將從溝通轉向協調。兩個團隊會面，結合客戶的成功和營運情況，確定最高優先順序的客戶，並共同分擔產生結果的責任。行銷和銷售共同創造協調的遊戲，其中行銷擁有某些接觸點（電子郵件、社交、廣告），銷售擁有其他接觸點（電話、會議、簡報）。 ABM 需要一定程度的集成，這確實是一門學科，而不是一種節奏。
公司目標
當從入站行銷轉向需求產生時，重點從產生銷售線索轉向產生機會。行銷保留了等式中潛在客戶生成方面的所有權——將潛在客戶從行銷合格潛在客戶 (MQL) 轉變為銷售合格潛在客戶 (SQL) – 並開始對成為機會的潛在客戶負責。
點擊率和轉換率等支援指標有助於作為合格潛在客戶目標的指標。從 MQL 流向 SQL、再流向 Opportunity 的潛在客戶數量的增加進一步驗證了潛在客戶的品質。銷售團隊充當等式創收方面的所有者，並專注於其餘的管道指標。這可以包括下游階段內的交易數量、交易在階段之間移動的速率以及交易在管道中移動的速度。
ABM要求您將這些頂級指標和指標指 每個企業的 3 項電話行銷要點 標轉變為更全面的目標。 ABM 重點最重要的指標是投資報酬率。如果您沒有在這方面取得進展，那麼您就無法獲得 ABM（更有效的收入）的主要好處。指標也轉向關鍵績效指標（KPI），例如目標帳戶中的聯絡人數量、購買意圖訊號和內容參與度，以及特定於帳戶的指標（例如交易規模和帳戶總價值）。
組織架構
在需求生成組織中，行銷和銷售團隊通常是獨立的團隊。他們透過創建服務等級協定 (SLA)聚集在一起，定義他們溝通的頻率、衡量的指標以及資格和接受潛在客戶的流程。行銷的重點是打開機會之門，因此通常不需要進行更多整合。
一旦準備好實施 ABM，組織結構就會發生巨大變化。行銷和銷售團隊通常完全整合到創收團隊中。行銷部門承擔起新的責任，為客戶提供訊號和洞察，而不僅僅是新的聯絡人。與任何其他組織重組一樣，有必要評估薪酬和團隊能力，以確定是否應該進行變革或聘用新員工。
數據需求
與需求產生的其他方面一樣，需求產生的資 名譽互換 料需求著重於確定聯絡人如何與您的公司互動。 CRM 中的聯絡人會記錄保存收到的電子郵件、撥打的電話、下載的內容等資訊。級別自訂通訊。
數據在 ABM 的帳戶層級進行組織。您的團隊應該準備好衡量公司層面的興趣，而不是專注於個人的意圖指標。您將開始關注每個帳戶中已知的聯絡人數量以及一個帳戶中的聯絡人正在評估哪些類型的產品/服務。這種數據組織有很多影響，特別是將廣告工作從針對一個人轉變為用相關廣告覆蓋整個業務部門或公司。
技術堆疊
成功產生需求的最低要求包括整合的 CRM、行銷自動化工具和網站（託管在 CMS 上，沒有抑制變化的硬編碼恐龍）。如果您擁有所有三個系統，但每個系統之間沒有資料傳遞，那麼必須將其整合才能繼續前進。
當您向 ABM 上游移動時，您將更加需要這些核心組件。一些 B2B 選擇轉向專為 ABM 設計的 CRM 或行銷自動化工具，但 ABM 可以透過 Hubspot、Salesforce 等標準系統進行管理。狀態。這些工具還有助於驗證您收集的數據，例如郵寄地址。大多數全面的 ABM 計劃還結合使用意圖資料（如Bombora）和帳戶廣告，向意圖較高的帳戶提供空中覆蓋廣告。
流程
如果您還沒有明白，以需求生成為中心的組織通常會以定期溝通的節奏在孤島中進行銷售和行銷。有一些共享的指標，但行銷和銷售都有各自追蹤和擁有的獨特指標。
ABM 再次要求銷售和行銷作為一個整體。他們追蹤相同的指標，不斷溝通，並且高度關注目標帳戶內的活動。優化過程較長，通常需要更多迭代來微調。您通常還會看到公司使用不同的銷售管道同時追蹤 ABM 和需求產生。將 ABM 添加到組織中時的所有這些調整都與行銷和銷售的整體目標緊密相關：在正確的時間向正確的人員傳達正確的訊息。