事实上，Agile 2 挑战了许多典型的管理和领导实践。不鼓 在正确的领导力 励定期开会，因为这是导致日程安排满满的主要原因。相反，领导层必须创建一种文化，即维护每个职能维度的仪表板。还必须创建一种以结果为导向的仆人式领导和深入讨论的文化。领导者不会说“我只有十五分钟，有什么要求？”，而是寻求从根本上理解问题。
Agile 2 认为，就组织功能而言，领导力是最重要的。 ，方法论几乎不重要，因为正确的实践会随着时间的推移而发展，但如果领导力不佳，任何方法论都不会成功。它确定了一系列对组织敏捷性特别有效的领导风格和模式。
领导风格很难改变
高管不仅必须确定他们希望在组织内 海外数据 占主导地位的领导风格，还必须亲自倡导和展示这些领导风格。他们还必须制定策略来识别表现出他们所偏爱的领导风格的个人。
领导力是一个复杂的话题，没有放之四海而 提升现有员工的技能，提高数据流畅度 皆准的办法。这个问题需要细致入微、深思熟虑，而不是一刀切。
有趣的是
研究发现，面对面团队倾向于自我选择那些“看起来 据 WhatsApp 号码 公司 像领导者”的人，而不是那些真正有效的人，而远程团队则倾向于自然选择领导者他们是行动者和组织者：他们确实应该担任领导角色。远程工作还可以赋予那些说话温和、深思熟虑的人权力——换句话说，内向的人，研究发现，内向的人往往优秀的团队领导者。